在阿里收购大润发之后，有很多人猜测阿里要用盒马模式改造大润发门店。我的分析是，这种可能性很小。或者讲，如果用盒马鲜生改造大润发，阿里需要重新迭代出一个新的盒马模式。现有的盒开封看癫痫病哪家好马鲜生模式不可能完全承担改造大润发的重任。主要有以下观点：

1、盒马的模式方向与大润发的模式方向是不一致的

按照马云提出的新零售的观点，未来的线上线下零售是走向融合。这肯定是必然的趋势。为什么要走向融合？因为最终来讲，线上、线下只是服务消费者的一种手段。或者讲只是不同的商品交付手段。最根本的原因是线上零售、线下零售实际是在服务相同的消费者。只是在用不同的线上手段、线下手段满足消费者不同的线上、线下需求。

线上零售是在互联网快速发展过程中，派生出来的一个新的市场空间。也就是说目前的零售市场是由线上线下二维市场所构成。

在互联网环境下，所有的消费者都已经生活在线下与线上二维空间社会，都已经存在非常普遍的线下与线上需求。需求是统一的，不论是线上还是线下。对消费者来讲其选择商家的标准是更好、更快、更便利。

因此讲，线上零售与线下零售的分割局面只是一个发展过程。走向融合，用不同的线上手段、线下手段服务好目标消费者是最终的选择。也就是说，在互联网环境下，所有企业都必须要适应二维市场空间环境，都必须要学会如何运用不同的线上线下手段，与目标消费者建立链接，更好的满足消费者的各种需求。

如此分析，未来的零售主要有两个方向：

线上零售模式：以线上为主，要从线下找到流量，线下往线上导流模式，融合线下与线上流量资源做好线上，以到家为主；

线下零售模式：以线下为主，要从线上找到流量，线上往线下导流模式，融合线上与线下流量资源做好线下，以到店为主。

关于盒马，侯毅在多个场合多次公开表示：盒马模式是电商。是可以自己解决流量的线上模式。盒马门店的价值是体验，是线下往线上导流的体验价值。

而大润发是标准的线下店。大润发的主要业务在线下店，对大润发的店来讲，当前最迫切的是要从线上找流量，导入线下，用一切的线上线下手段赋能线下门店。

因此，简单的用盒马模式改造大润发的门店怕是存在很多的不确定性。也可能存在的是方向性的错误。如果把线下日益减少的门店流量继续分流到线上，更是存在严重的方向性问题，会严重削弱门店的经营。

2、盒马的定位与大润发不一致

盒马的定位非常明确：聚焦80、90后，聚焦吃的场景。而大润发的定位：是满足大众化需求的定位，其经营理念是“一站购物、一次购足”。未来的零售市场必须是多元化的。既需要更多大海鲜、满足高端需求的门店，也需要更多小虾米、满足大众化需求的门店。

目前看到的盒马的门店大多开在购物中心，周边要有足够的满足其经营需求的80、90后的消费受众。看到的大润发的门店，更多的是社区型的布局，更多的店布局在3—5线城市，并且这些年大润发的市场发展主要集中于低线城市。如果用盒马模式改造大润发的门店，在社区性的商圈，在一些低线城市市场，其周边三公里商圈能否支撑盒马的生存需要研究清楚。

目前的大卖场，其门店面积大多在一万平以上。有的门店面积可能要在一万五到两万以上。这样的面积是否符合盒马的定位也需要研究清楚。

考察北京盒马十里堡店，据有关介绍门店面积在一万平以上。感觉门店的布局较为松散，哈尔滨治癫痫哪里作用好?不够紧凑。也包括有关项目还在不断调整，譬如有些海产项目已经闲置。总体感觉门店比较空闲。

盒马模式以线上为主，目标是线上订单量要大于线下，其门店面积到底多大更为合理，还需要逐步摸索。盒马也在尝试F2模式，开出了800平的盒马便利店，未来还将开出200平左右的盒马便利店。

一万平以上门店是否更适合盒马模式？单独门店运行模式是否更适合盒马模式？社区型的商圈门店是否符合盒马模式？尚需观察。

3、盒马的供应链与大润发不一致

如果用盒马模式改造大润发，意味着彻底放弃大润发的供应链、商品组织体系，重新植入盒马的供应链体系。

两者的品类体系完全不同：盒马郑州最好的治疗癫痫医院的供应链体系特点是大海鲜、品质化的商品组织；大润发的商品体系是大众化商品组织体系。目前，两者的商品是完全不同的组织体系。盒马主打生鲜，大海鲜，超市+餐饮，大润发生鲜是引流商品，主打标品、长尾。盒马的SKU4000—6000个，大润发的SKU数量要在10000—20000以上。

两者的采购体系完全不一样：盒马的采购体系是全球化、买手制，+基地采购。大润发的采购体制是供应商合作模式。如果大润发的店都改成了盒马模式，对诸多厂家可能在短时间内是一场灾难。将要清退90%以上的现有供应商。因为现有的大多标品厂家盒马都没有选择合作。

4、盒马的运行目标与大润发不一致

盒马的运行目标始终是围绕线上5000单的目标，所做的一些店面规划、店面功能组合、商品组合、三十分钟到家、营销体系都是围绕达成线上5000单的目标。最终是通过门店的体验价值，有效解决线上流量。

盒马是新零售模式，但不会是唯一的新零售模式。盒马的变革思维、流量零售模式值得学习，但盒马的模式不一定全部适合用于改造目前的大多线下门店。对大多线下门店来讲，目前的核心是要想办法提升门店的经营效率。对包括大润发在内的大多线下大卖场、超市、便利店来讲，目前，更多的线下店需要什么？

面对当前的新零售环境，面对来客数急剧下滑的严峻局面，零售店最紧迫、最需要的是变革流量零售的思维。也就是要转换企业的经营重点，由经营商品转向经营顾客，构建找到顾客、建立链接、产生影响、增强粘性、打造终身顾客价值的新经营体系。

在当前的环境下，门店的流量入口价值将会越来越重要，门店的体验价值将会越来越突出。需要重新定义门店的新价值：要按照流量零售的思维，把门店打造成重要的流量入口，把门店打造成顾客的链接器、顾客的体验中心、社交中心。零售店需要尽快学习掌握互联网手段的链接顾客的技术，实现顾客的数字化管理。克服以往不能有效管理顾客、不能有效留住顾客的传统零售模式。

新零售，一定是一场以打造顾客价值为中心的零售变革。要打造更具体验价值的新型门店：零售店要根据当前的消费需求，按照目标消费者定位，从商品调整、新功能组合、场景化打造、服务优化、零售技术提升等各个方面，打造更具体验价值的新型门店。使门店的吸客作用、留客作用得到更好地发挥。

要用各种有效手段赋能门店：重点是要根据目前互联网环境，消费者线上、线下生活的新特点，采用更多有效的线上、线下手段，赋能门店，特别是能够采取互联网技术，有效链接顾客，把线上的顾客资源、流量资源导入线下。

譬如生鲜传奇的门店APP模式，值得学习。用线上手段链接顾客，通过一键呼叫店长，自主退货，满足到店、到家、线上下单到店自提等多购买方式等线上功能，有效提升消费者体验。并且结合线上可以灵活投放促销资源的的优势，吸引顾客，最终达到线上向线下导流的作用。

在互联网环境下，全渠道不仅是在淘宝开放一个到家的接口，更不仅仅是开发一个线上商城、平台，更需要的是全渠道找流量的思维。

当前最迫切的是帮助门店找到新的流量资源，特别是线上流量资源。把已经互联网化的顾客资源，用互联网的新技术手段，重新找回门店，是当务之急。